Bạn có bao giờ thấy một tổ chức đề ra mục tiêu và kế hoạch hành động từ đầu năm nhưng tới kỳ tổng kết lại đưa ra những hành động khác hẳn so với kế hoạch ban đầu? Mục tiêu không đạt được thay vào đó lại thực hiện một số mục tiêu lạ lùng không biết từ đâu ra không?
Mặc dù sự thay đổi này có thể được bao biện là linh hoạt nhưng đôi khi chúng khiến các thành viên trong tổ chức mất phương hướng và cuối cùng rơi vào bế tắc, hoang mang vì không hiểu được sứ mệnh và triết lý kinh doanh của tổ chức. Đôi khi họ đạt được kết quả nhất định, nhưng sẽ tốt hơn nhiều nếu ta tiếp cận một cách có hệ thống phương pháp triển khai chiến lược Hoshin Kanri.
Hoshin Kanri là gì?
Hoshin Kanri là một kỹ thuật quản lý được phát triển lần đầu tiên bởi Giáo sư Yoji Akao ở Nhật Bản vào những năm 1950. Ông tin rằng “Mỗi người là chuyên gia trong công việc của mình và TQC (Kiểm soát chất lượng toàn diện) của Nhật Bản được thiết kế để sử dụng tập thể năng lực tư duy của tất cả nhân viên nhằm làm cho tổ chức của họ trở nên tốt nhất”.
Từ Hoshin trong tiếng Nhật có nghĩa là “phương hướng” hoặc “kim la bàn”. Kanri có nghĩa là “kiểm soát” hoặc “quản lý.” Điều này phản ánh ý nghĩa là: mục tiêu chiến lược của tổ chức hướng dẫn mọi quyết định và hành động. Hoshin Kanri khiến mọi người liên kết và làm việc hướng tới cùng một mục tiêu chiến lược.
Hoshin Kanri cũng có mối liên hệ chặt chẽ với chu trình PDCA của Deming và là một công cụ trong sản xuất tinh gọn. Thực hiện Hoshin Kanri khiến mọi người cảm thấy được phát triển và gắn bó hơn khi họ hiểu công việc của họ liên quan đến tổng thể hoạt động của tổ chức như thế nào.
Tại sao các công ty nên triển khai Hoshin Kanri?
Như với tất cả các công cụ tinh gọn, mục đích của việc triển khai Hoshin Kanri là giảm thiểu lãng phí và gia tăng giá trị cho khách hàng.
Nếu một công ty thực hiện nhiều dự án cải tiến cùng một lúc, chúng có thể chồng chéo và trong một số trường hợp, xung đột với nhau.
Không biết từ chối điều gì hay thực hiện điều gì là một vấn đề phổ biến trong quá trình phát triển chiến lược. Quá nhiều dự án dẫn đến tình trạng nhân viên kiệt sức và tạo ra lãng phí qua việc chuyển đổi hoàn cảnh làm việc, dẫn đến sự chậm trễ và ít dự án được hoàn thành hơn.
Việc giảm khối lượng công việc và ngăn chặn nguy cơ sản xuất thừa sẽ giúp đẩy nhanh quá trình hoàn thành công việc và nâng cao chất lượng.
Hoshin Kanri giúp bạn có thể triển khai định hướng chiến lược ở tất cả các cấp của công ty, từ Giám đốc điều hành cho đến trưởng nhóm và cũng đưa ra các cách truyền đạt và giám sát thành công hướng đi đó.
Có thể kể tới một số lợi ích chính của việc sử dụng Hoshin Kanri như sau:
- Sự thống nhất và hiểu biết về các mục tiêu ở tất cả các cấp tổ chức.
- Duy trì sự liên kết các mục tiêu theo thời gian, nhờ đánh giá thường xuyên, chi tiết.
- Mức độ tuân thủ và thực hiện chiến lược nhất quán ở tất cả các cấp.
- Quy trình ra quyết định dễ dàng hơn với nhiều nhân viên được trao quyền hơn.
Làm thế nào để thực hiện Hoshin Kanri?
Chúng ta có thể thực hiện theo 7 bước dưới đây
Bước 1: Xây dựng tầm nhìn
Xây dựng tầm nhìn 10 năm dựa trên dữ liệu từ các chuyên gia và kinh nghiệm của đội ngũ lãnh đạo ở tất cả các lĩnh vực của công ty. Bất kỳ tuyên bố tầm nhìn và mục tiêu chiến lược nào đã được duy trì cần được xem xét hàng năm xem liệu chúng có cần cập nhật hay chuyển thành những mục tiêu hoàn toàn mới hay không.
Bước 2: Xây dựng các mục tiêu ngắn hạn
Chuyển tầm nhìn 10 năm thành các kế hoạch từ 3 đến 5 năm cụ thể hơn, đi kèm theo kế hoạch hành động. Thực hiện điều này thông qua quá trình nemawashi: quản lý cấp cao và cấp trung thảo luận về tính khả thi của các mục tiêu đề xuất, thực hiện các điều chỉnh dựa trên thực tế nếu cần thiết. Thông thường, ở giai đoạn này, cần phải phân biệt giữa các mục tiêu hợp lý từ quan điểm khách hàng hiện tại và mục tiêu đối với khách hàng tiềm năng một cách riêng biệt.
Bước 3: Thiết lập các mục tiêu chi tiết hàng năm
Tiếp theo, lập các kế hoạch hàng năm chia nhỏ hơn nữa các mục tiêu chiến lược 3-5 năm để quyết định cách phân bổ mục tiêu cho các đội, nhóm cụ thể và cách họ đạt được. Kế hoạch này cần đảm bảo phù hợp với quy định của từng quốc gia và khu vực và không tạo ra những kỳ vọng không thực tế.
Bước 4: Chuyển các mục tiêu này thành hành động cụ thể
Truyền đạt các kế hoạch đã thực hiện ở bước 3 cho các nhóm, cùng với KPI và mục tiêu. Các kế hoạch này thường được truyền đạt bằng ma trận Hoshin Planning hoặc được bổ sung với các kế hoạch dự án, nhu cầu về nguồn lực, dòng giá trị và có thể đo lường được bằng các con số cụ thể.
Bước 5: Thực hiện và thiết lập các mục tiêu
Cuối cùng, các thành viên thực hiện các kế hoạch và mục tiêu hàng năm. Thông thường, mọi người sẽ sử dụng chu trình PDCA hoặc các dự án Kaizen bao gồm 6 bước. Yếu tố quan trọng là cung cấp cho các nhóm một khuôn khổ để lập kế hoạch, thực hiện và đo lường các cải tiến . Nếu không làm như vậy có thể sẽ khiến cho các mục tiêu không thể đạt được.
Bước 6: Xem xét xem các mục tiêu có đạt được hay không
Thông qua Gemba và Kaizen, kế hoạch cần được xem xét lại để xem công ty đang tiến triển như thế nào. Dựa vào đó, chúng ta lên lịch cho những hành đông chưa thực hiện được và đặt mục tiêu cho năm tới. Việc thực hiện đánh giá này thường được tiến hành hàng tháng và xem xét lại hàng quý hoặc nửa năm một lần.
Bước 7: Phân tích mục tiêu cho năm tới
Sử dụng dữ liệu thu thập được trong 12 tháng trải nghiệm, giờ đây bạn có thể xác định các mục tiêu thực tế cho năm tới.
Điểm lưu ý khi áp dụng Hoshin Kanri:
Hoshin Kanri chỉ là một công cụ tinh gọn chứ không phải là cây đũa thần khiến bất kỳ doanh nghiệp cũng có thể trở nên vĩ đại. Trọng tâm chính của Hoshin Kanri tại Toyota là phát triển con người và các nhà lãnh đạo của mình. Thay vì là một công cụ cắt giảm chi phí, tạo ra lợi nhuận nhanh chóng, Hoshin Planning là một triết lý dài hạn, tập trung vào việc xây dựng một quy trình phù hợp để tạo ra kết quả tốt nhất.
28/10/2021
Nomuda