NEMAWASHI – NGUYÊN TẮC CỦA QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH

Nemawashi là một khái niệm quan trọng được sử dụng trong Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) và được các công ty trên khắp Nhật Bản áp dụng, nó thậm chí còn được tích hợp vào văn hóa Nhật Bản. Trong kinh doanh, nó là một công cụ được sử dụng trong giai đoạn đầu của quá trình ra quyết định, và khi được dịch theo nghĩa đen thì Nemawashi có nghĩa là “đi vòng quanh gốc rễ”. Trồng một cái cây không chỉ là nhổ nó lên khỏi mặt đất và đặt bừa nó xuống một cái hố, như vậy nó sẽ chết! Thay vào đó, các biện pháp phòng ngừa được thực hiện để cây sống sót sau khi cấy ghép và tiếp tục phát triển.

nemawashi - nguyên tắc ra quyết định

Nemawashi trong sản xuất tinh gọn.

Tương tự, Nemawashi tại nơi làm việc là ý tưởng xây dựng một nền tảng vững chắc để đảm bảo sự thành công của một thay đổi lớn. Quy trình nemawashi thường được dùng để mô tả cách thức đạt được sự đồng thuận bằng cách đưa ra một bản kiến nghị và lưu chuyển rộng rãi để cấp trên chấp thuận. Trong quá trình này, nhiều người sẽ đưa ra ý kiến đóng góp vào bản kiến nghị, điều này giúp tạo ra sự đồng thuận cho tới lúc bản kiến nghị chính thức được trình lên cấp cao nhất thì coi như đã được quyết định.

Giống như nhiều công cụ khác trong sản xuất tinh gọn, Nemawashi dựa vào sự tham gia và đóng góp ý kiến ​​của người lao động ở mọi cấp độ và bắt đầu bằng việc chia sẻ thông tin. Ví dụ: nếu một công ty muốn hợp lý hóa quy trình sản xuất của họ, một cuộc họp sẽ được lên kế hoạch để lập kế hoạch làm thế nào điều đó có thể xảy ra. Trước cuộc họp này, tất cả nhân viên tham gia vào quá trình sản xuất sẽ được cung cấp thông tin liên quan để đưa ra quyết định: điều kiện của quá trình sản xuất, tại sao quy trình hiện tại lại gây lãng phí cho công ty, các biện pháp đối phó có thể có, v.v.

Lợi ích khi thực hiện Nemawashi.

Năm 2002, Toyota phát hiện ra rằng có một nhà máy sản xuất lớn đang trong quá trình xây dựng tại Arizona có thể đe dọa nguồn cung cấp nước lâu dài tại đây. Toyota liền tiến hành các thủ tục pháp lý để ngăn chặn doanh nghiệp này tiếp tục xây dựng, đồng thời tổ chức ủy ban công dân phản đối quy hoạch này. Nhưng thay vì hoạt động với tư cách một người chống đối, Toyota cố gắng đạt được sự nhất trí từ mọi phía liên quan bao gồm nhà thầu xây dựng, các khu dân cư lân cận và chính quyền địa phương. Sau khi cùng nhau khảo sát, họ đưa ra phương án mà các bên cùng có lợi.

Nhà máy đang xây dựng cuối cùng đồng ý dời đi 80 hecta và bỏ ra nhiều triệu đô la để xây dựng một điểm tái tạo nguồn nước. Mọi người đều ra về với sự kính nể Toyota, không chỉ vì những gì công ty này đã làm mà cách mà Toyota đã thực hiện điều đó.

Nói cách khác, Toyota đã chuyển hóa cuộc xung đột này thành sự đồng thuận và tạo ra hoàn cảnh mà tất cả các bên đều thắng lợi.

Trong thực tế, rắc rối lớn nhất mà tôi thường gặp trong các tập đoàn lớn chính là sự phân hóa quyền lực giữa các phòng ban. Nhiều nhóm làm việc dường như chỉ ôm khư khư lấy lợi ích của riêng mình, không quan tâm tới mục tiêu và thành công chung của công ty. Những nhóm này chỉ muốn thâu tóm hết thảy mọi tài nguyên cùng quan điểm thống trị các quyết định để thắng bằng mọi giá. Điều này làm suy yếu tổ chức từ bên trong, nguồn lực được phân bổ không đồng đều, sự bất mãn ngày càng gia tăng, văn hóa doanh nghiệp xuống dốc và tổ chức sẽ khó có thể trường tồn.

Một doanh nghiệp tinh gọn sẽ áp dụng quy trình nemawashi trước mỗi quyết định để có thể đạt được sự đồng thuận, nhất trí cao nhất. Nhưng cấp trên cũng bảo lưu quyền thu thập ý kiến và tự đưa ra quyết định cho mọi người khi tập thể tranh cãi không dứt. Điều mấu chốt khi thực hiện nemawashi là tìm kiếm sự tham gia tối đa có thể của mọi người trong mọi tình huống.

Có thể thấy lợi ích lớn nhất khi thực hiện nemwashi chính là xây dựng tinh thần hợp tác, môi trường làm việc bình đẳng, chuyên nghiệp, tránh sự tranh cãi, mất đoàn kết. Tổ chức có thể tập trung tất cả các nguồn lực của tổ chức vì một mục tiêu chung.

Toyota thực hiện Nemawashi như thế nào?

Một ví dụ điển hình của Toyota khi thực hiện nemawashi là cách lưu chuyển qua tất cả các phòng ban ý tưởng trong giai đoạn đầu của việc phát triển sản phẩm. Ngay cả đối với một người không phải là kỹ sư, cũng cần xem xét và phê duyệt các ý tưởng này vì có thể họ sẽ nhận thấy các vấn đề mà người khác đã bỏ sót. Tất cả các ý kiến đóng góp đều có giá trị.

Nếu như một người có trách nhiệm phải xem xét ý tưởng phát triển sản phẩm nhưng anh ta lại không biết gì về công việc của bộ phận đề xuất thì anh ta cần phải học hỏi từ mọi người. Qua quá trình đặt câu hỏi, anh tiếp cận với nhiều kỹ sư khác và biết thêm kiến thức mới từ các phòng ban khác nhau. Cuối cùng, nhóm làm việc sẽ trình báo cáo lên những người quyết định phê duyệt lần cuối. Trong cuộc họp, họ đưa bản báo cáo ra và trình bày ngắn gọn mang tính hình thức vì mọi người đã xem qua rất nhiều lần rồi.

Nếu một công ty thực hiện Nemawashi một cách triệt để thì nhân viên, lãnh đạo và quản lý đã đạt được thỏa thuận chung trước khi thực hiện bất kỳ bước cụ thể nào để thay đổi hệ thống sản xuất. Bằng cách khiến tất cả thành viên dành thêm thời gian và nỗ lực để lắng nghe, học hỏi và điều chỉnh ý kiến, Nemawashi khiến cho mọi quyết định được đưa ra gần tới mức hoàn hảo, không có sai sót vì đã được xem xét kỹ lưỡng mọi khả năng.

19/11/2021

Nomuda

Leave a Reply