Có những nhà máy nơi mọi con số được báo cáo hằng ngày, hằng tuần, với biểu đồ trơn tru và màu sắc rực rỡ. Nhưng nếu bạn hỏi: “Tại sao sản lượng hôm nay lại giảm?” – thì phần lớn câu trả lời đều bắt đầu bằng hai chữ: “Chắc là…”
Đó là dấu hiệu của một tổ chức đã quên mất cách nhìn bằng mắt thật.
Người Nhật có một từ rất đơn giản để chỉ nơi giá trị thật sự được tạo ra – Gemba, nghĩa là “nơi thực địa”. Và từ ấy sinh ra một triết lý quản trị: Gemba Walk – cuộc dạo bước của người lãnh đạo đến nơi công việc đang diễn ra, để nhìn, để nghe và để hiểu.
Một Gemba Walk đúng nghĩa không phải là chuyến kiểm tra định kỳ, càng không phải là cơ hội để tìm lỗi. Nó là hành trình học hỏi. Người quản lý đi ra hiện trường không phải để chứng tỏ quyền lực, mà để quan sát quy trình bằng đôi mắt trong trẻo của người muốn hiểu.
Khi một dây chuyền hoạt động, bạn sẽ thấy hàng trăm chuyển động nhỏ: bàn tay người vận hành, âm thanh của máy, ánh mắt người kiểm hàng, và đôi khi cả sự im lặng kéo dài trong những phút chờ đợi. Những điều ấy, không báo cáo nào thể hiện được.
Gemba Walk dạy người lãnh đạo ba điều giản dị: đi và nhìn tận mắt, hỏi “vì sao” cho đến khi chạm được vào bản chất, và đối xử với người lao động bằng sự tôn trọng thật lòng. Bởi người đang làm việc chính là người hiểu rõ quy trình hơn bất kỳ ai.
Một câu hỏi đặt ra đúng lúc, không mang phán xét, có thể mở ra cả một cơ hội cải tiến mà những cuộc họp dài hàng giờ không bao giờ chạm tới.
Tuy nhiên, để Gemba Walk có ý nghĩa, điều đầu tiên người lãnh đạo phải chuẩn bị không phải là bảng câu hỏi, mà là tâm thế. Nếu bạn bước vào xưởng với ý định “xem ai làm sai”, bạn sẽ chỉ thấy lỗi. Nhưng nếu bạn đến với mong muốn “hiểu điều gì đang cản trở người khác làm đúng”, bạn sẽ thấy hệ thống.
Sự khác biệt ấy chính là ranh giới giữa “đi tìm người” và “đi tìm nguyên nhân”.
Một buổi Gemba hiệu quả thường diễn ra trong sự yên lặng quan sát. Người lãnh đạo không nên giảng giải, mà chỉ nên lắng nghe. Đừng vội chỉ tay hay phán xét – hãy để người làm việc kể lại câu chuyện của họ. Khi họ nói, bạn sẽ nhận ra bao nhiêu rào cản nhỏ mà bản báo cáo tháng chưa từng đề cập: một công cụ khó tìm, một quy trình rườm rà, hay chỉ là một biển báo bị mờ khiến họ phải dừng lại vài giây mỗi ca.
Điều quan trọng không kém là khoảnh khắc sau khi rời Gemba.
Bởi nếu bạn chỉ đi để “ghi nhận” rồi biến mất, niềm tin sẽ sụp đổ nhanh hơn cả lỗi được sửa. Gemba Walk chỉ thật sự có giá trị khi người quản lý quay lại với phản hồi cụ thể: đã nghe, đã hiểu, và đang hành động.
Một thay đổi nhỏ trong quy trình, một cuộc họp Kaizen mini, hay chỉ đơn giản là lời cảm ơn công khai dành cho người đã dám nêu vấn đề – đó chính là tín hiệu để văn hóa cải tiến bén rễ.
Nhiều tổ chức thất bại với Gemba Walk không phải vì họ không đi, mà vì họ đi mà không nghe. Họ biến Gemba thành buổi kiểm tra đột xuất, làm nhân viên căng thẳng, và kết thúc bằng một danh sách lỗi cần khắc phục. Đó không còn là Gemba, mà là buổi “inspection walk”.
Gemba đích thực là “learning walk” – cuộc dạo bước để học.
Cũng như mọi công cụ Lean, Gemba Walk không phải là đích đến, mà là tấm gương phản chiếu văn hóa tổ chức. Ở nơi người ta vẫn sợ sai, Gemba trở thành hình thức. Ở nơi người ta học được cách thừa nhận sai để cùng nhau sửa, Gemba trở thành hơi thở.
Shigeo Shingo – người góp phần tạo nên hệ thống sản xuất Toyota – từng nói: “Những điều quan trọng nhất trong quản lý đều nhìn thấy được tại Gemba.”
Bởi vì chỉ ở đó, những con người thật, công việc thật và vấn đề thật mới hiện lên rõ ràng, không qua lớp lọc của PowerPoint hay KPI.
Một tổ chức trưởng thành không phải là nơi không có lỗi, mà là nơi mọi lỗi đều được hiểu thấu và sửa bằng sự tôn trọng. Khi người quản lý chịu khó bước xuống sàn, không để ra lệnh mà để lắng nghe, họ gửi đi một thông điệp ngầm nhưng mạnh mẽ: “Tôi ở đây vì muốn hiểu, không phải vì muốn kết tội.”
Từ khoảnh khắc ấy, ranh giới giữa “sếp” và “nhân viên” được xóa nhòa, thay bằng một mối quan hệ học hỏi lẫn nhau.
Gemba Walk là bước chân nhỏ, nhưng có thể thay đổi cả văn hóa lớn.
Vì khi người lãnh đạo học được cách đi để thấy, hỏi để hiểu, và lắng nghe để thay đổi, thì nhà máy ấy không chỉ sản xuất ra sản phẩm – mà còn sản xuất ra niềm tin.