Trong bài trước, ta đã nói về bốn kiểu tư duy dẫn lối thành công — và vì sao tư duy phát triển (Growth Mindset) là gốc rễ của mọi tiến bộ.
Nhưng để Growth Mindset thật sự sống trong một tổ chức, không thể chỉ kêu gọi cá nhân “hãy thay đổi”.
Nó cần một môi trường biết tôn trọng việc học, cho phép sai, và thưởng cho sự nỗ lực thật.
Dưới đây là năm cách để gieo và nuôi tư duy ấy trong doanh nghiệp sản xuất — từ công nhân tuyến đầu đến cấp quản lý.
1. Biến sai lầm thành dữ liệu, không phải bằng chứng buộc tội
Ở nhiều nhà máy, chỉ cần một lỗi nhỏ cũng đủ để ai đó bị mắng, bị ghi biên bản hoặc bị loại khỏi nhóm thưởng.
Cách đó nhanh, nhưng giết chết tinh thần học hỏi.
Người có Growth Mindset cần được quyền học từ sai lầm, chứ không phải sống sợ sai.
Hãy thay đổi câu hỏi từ:
“Ai gây ra lỗi này?” → thành “Lỗi này dạy cho chúng ta điều gì?”
Một buổi họp phân tích lỗi có thể trở thành buổi huấn luyện thực chiến — nếu người quản lý biết dùng ngôn ngữ học hỏi thay vì phán xét.
Sai lầm lặp lại không vì người dở, mà vì môi trường chưa cho phép người ta học đúng cách.
2. Đào tạo chéo – học lẫn nhau thay vì học một chiều
Người Nhật gọi đó là Yokoten – chia sẻ ngang.
Một nhân viên ở tổ ép nhựa có thể học từ tổ lắp ráp, một QC có thể học cách nhìn lỗi từ kho thành phẩm.
Khi các nhóm bắt đầu hiểu công việc của nhau, họ không còn đổ lỗi – mà bắt đầu phối hợp.
Growth Mindset không chỉ là “tôi học”, mà là “chúng ta cùng học”.
Đào tạo chéo không tốn chi phí, nhưng tạo ra thứ quý hơn mọi khóa học bên ngoài: sự tôn trọng giữa các vị trí.
3. Phản hồi mà không trừng phạt
Một nhà máy thông minh không chỉ có dashboard để theo dõi lỗi, mà có văn hóa để nói về lỗi mà không sợ.
Nếu phản hồi chỉ đồng nghĩa với “bị soi”, mọi người sẽ giấu vấn đề.
Còn nếu phản hồi được xem là một hình thức quan tâm, đội ngũ sẽ tự mở lòng.
Quản lý có thể bắt đầu bằng một câu rất nhỏ:
“Anh chỉ góp ý để em tốt hơn, không phải để bắt lỗi.”
Một câu nói như vậy đủ thay đổi cách người khác đón nhận phản hồi.
Văn hóa phản hồi không trừng phạt là mảnh đất để Growth Mindset bén rễ thật sự.
4. Khen nỗ lực – không chỉ kết quả
Nếu bạn chỉ thưởng cho người làm ra kết quả tốt, thì bạn đang nuôi tư duy “chứng minh bản thân”, không phải “phát triển bản thân”.
Người có Growth Mindset cần được công nhận vì cách họ học, cách họ kiên trì, cách họ cải thiện từng ngày.
Ví dụ, đừng chỉ khen người đạt định mức cao nhất.
Hãy khen người đã giảm lỗi từ 5% xuống 1%, dù năng suất chưa cao.
Khi tổ chức bắt đầu thưởng cho nỗ lực thật, người ta sẽ dám thử, dám sai, và dám tiến bộ.
5. Dẫn bằng ví dụ – người quản lý cũng phải học
Không có gì giết chết văn hóa học nhanh bằng một cấp trên nghĩ rằng “tôi biết hết rồi.”
Khi quản lý dám nói “tôi cũng đang học”, đội ngũ sẽ tự tin làm theo.
Một trưởng ca tham gia buổi đào tạo cùng nhân viên – thay vì chỉ đứng quan sát – đã truyền đi thông điệp mạnh hơn cả nghìn lời kêu gọi.
Growth Mindset lan tỏa không qua khẩu hiệu, mà qua hành vi.
Nếu người quản lý dám học từ chính cấp dưới của mình, đó là lúc tổ chức thật sự lớn lên.
Một nhà máy học nhanh sẽ mạnh hơn nhà máy chạy nhanh
Khi mọi người ngừng sợ sai, bắt đầu học lẫn nhau, và quản lý dám làm gương, Growth Mindset sẽ không còn là khái niệm trong slide – mà trở thành nhịp sống của cả hệ thống.
Một dây chuyền có thể chạy nhờ máy móc,
nhưng một tổ chức chỉ thật sự vận hành tốt khi con người biết học, dám học và muốn học.
Vì cuối cùng, điều quyết định sức mạnh của nhà máy không phải là số robot trong xưởng,
mà là số người vẫn còn tò mò mỗi ngày.