Thế Nào Là Một Nhân Viên Tồi — Và Khi Nào Lỗi Không Còn Thuộc Về Họ

Khi bạn đã định nghĩa được biểu hiện của một nhân viên tồi — thái độ, thiếu hợp tác, lòng tự ái — thì bài tiếp theo không còn là chuyện ‘phán xét cá nhân’, mà là việc nhìn vào hệ thống nào đã nuôi dưỡng những biểu hiện ấy.

Trong nhiều nhà máy, người ta vẫn nói nửa đùa nửa thật:

“Nhân viên tồi thì ở đâu chẳng có — vấn đề là hệ thống có biết cách lọc không.”

Câu nói đó tưởng nhẹ, nhưng thật ra chứa cả một sự thật đau: phần lớn “nhân viên tồi” không sinh ra tồi. Họ được nuôi lớn trong một hệ thống không dám gọi tên sự tồi.

1. Khi người tốt trượt dốc

Một nhân viên từng nhiệt tình, giờ trở nên im lặng, né tránh, hoặc chỉ làm đúng phần việc tối thiểu – không hẳn vì họ lười.
Đôi khi, họ chỉ đã học được rằng nói ra thì vô ích.

Nếu mỗi lần họ góp ý đều bị quy về “chống đối”,
nếu sai phạm của người quen bị bỏ qua,
nếu KPI chỉ dùng để “quản” mà không dùng để “cải tiến”,
thì im lặng trở thành cơ chế sinh tồn.

Người ta gọi họ “mất động lực”. Nhưng thực ra, họ đang tự vệ trước một môi trường không công bằng.
Trong trường hợp này, “nhân viên tồi” là sản phẩm phụ của hệ thống — không phải thủ phạm.

2. Khi người tồi thật sự xuất hiện

Còn có kiểu khác — loại người biết rõ phải làm gì, nhưng chọn không làm.
Họ biết quy trình, nhưng luôn tìm đường tắt.
Họ hiểu deadline, nhưng cố tình kéo dài để mặc cả.
Họ được góp ý, nhưng quay ra đổ lỗi cho người khác.

Nguy hiểm hơn, họ lại rất “bình tĩnh”, rất “điềm đạm”, khiến sếp tưởng là người biết kiềm chế.
Thực ra họ chỉ giỏi làm kiệt sức những người còn lương tâm.

Người như vậy không phải nạn nhân — họ là người chủ động thao túng hệ thống để né trách nhiệm.
Và khi tổ chức không dám loại bỏ, cái giá phải trả không phải là một suất lương, mà là niềm tin tập thể.

3. Khi hệ thống chọn yên ổn thay vì công bằng

Tệ nhất là khi cả công ty biết ai đang phá hệ thống,
nhưng không ai dám động vào, vì “có người chống lưng”,
vì “làm rắn thì sợ mất người”,
hoặc đơn giản là “chuyện đó chẳng liên quan đến tôi”.

Lúc này, lỗi không còn thuộc về cá nhân.
Cái tồi đã được hợp thức hóa.

Nhân viên tồi tồn tại vì môi trường cho phép,
vì sự im lặng của những người giỏi,
và vì những người quản lý biết mà không dám sửa.

Khi đó, câu hỏi không còn là “người đó có cải tạo được không”,
mà là: “mình có còn muốn tốt lên trong hệ thống này không?”

4. Bài học cho người quản lý

Trong một tổ chức thực chiến,
trách nhiệm của quản lý không phải là “chống nhân viên tồi”,
mà là phân biệt ai sai vì thiếu điều kiện và ai sai vì thiếu lương tâm.

• Với người sai vì thiếu hiểu biết, bạn dạy.
• Với người sai vì thiếu công cụ, bạn hỗ trợ.
• Nhưng với người sai vì chọn sai, bạn phải dừng lại.

Không phải ai cũng đáng được “cải tạo”.
Bởi cải tạo sai người là một dạng lãng phí lớn nhất trong quản trị con người.

5. Giữa con người và hệ thống

Một hệ thống tốt có thể cứu được người trung bình.
Một hệ thống tồi có thể giết chết người giỏi.
Nhưng cũng có lúc, chỉ khi dám loại bỏ một người tồi, hệ thống mới bắt đầu lành lại.

Không ai muốn làm “người ác” trong tổ chức,
nhưng đôi khi, sự nhân nhượng lại là thứ giết dần văn hoá công bằng.

Người tồi không đáng sợ bằng một hệ thống dung túng điều tồi.
Và người quản lý thật sự không cần hét lên —
chỉ cần đủ rõ để không bao giờ nhắm mắt.